Le board n’est pas une formalité. C’est un levier de création de valeur.

Nous avons eu une conversation très éclairante avec Thibaut Bechetoille, serial entrepreneur, ancien président de CroissancePlus, aujourd’hui board member actif dans plusieurs entreprises. Son constat est direct : dans la grande majorité des entreprises, le board est sous-utilisé. On y fait des revues financières. On valide. On écoute le CEO. Et on repart.

C’est une occasion manquée.

Voici une courte vidéo d’une interview d’Eric Larsson avec Thibaut Bechetoille:

Un processus, pas une réunion

Le board efficace n’est pas quatre sessions par an. C’est un dispositif structuré, ancré dans le fonctionnement global de l’entreprise, avec une préparation sérieuse en amont et un suivi rigoureux dans la durée.

Cela suppose du temps, de la discipline, et une vraie volonté du CEO d’y investir de la bande passante. Le risque majeur est précisément là : être absorbé par l’opérationnel et laisser les sujets stratégiques sans espace pour être traités.

Traiter les vrais sujets

Un board qui fonctionne aborde les questions de fond : stratégie, go-to-market, positionnement, développement de l’écosystème.

Thibaut cite un cas révélateur : une entreprise avec un fort taux de churn, jamais vraiment adressé en board. Le focus restait sur l’opérationnel. Le problème de fond, le positionnement, n’a jamais été challengé. L’entreprise a fini par échouer.

Un board passif ne protège pas. Il laisse la dérive s’installer.

Composer avec pertinence, pas avec confort

L’erreur la plus fréquente dans la constitution d’un board : choisir des profils agréables plutôt que pertinents.

Un board performant repose sur la complémentarité réelle : investisseurs, membres indépendants actifs, experts sectoriels. Des personnes capables de poser les questions naïves que personne en interne n’ose plus formuler. Des personnes qui challengent, pas qui valident.

La confrontation constructive est une valeur, pas un risque à éviter. Simplicité, lucidité, courage, transparence : ce sont les qualités qui distinguent un board utile d’un club.

Le board comme sparring partner du CEO

Le CEO est seul face à des décisions complexes. Le board indépendant peut jouer un rôle de recul structuré : pas pris dans le quotidien, capable de voir ce que les équipes internes ne voient plus.

Un bon board member consacre entre 15 et 20 jours par an. En deçà, l’engagement reste symbolique et la valeur, marginale.

Ce qui fait échouer les boards

Quelques signaux d’alerte récurrents :

Un excès de trésorerie crée une illusion de sécurité et réduit la pression à questionner le modèle. Une expansion internationale prématurée, avant validation du modèle domestique, est souvent décidée sans que le board ne joue son rôle de frein ou d’accélérateur éclairé. Des divergences d’horizon entre actionnaires, non traitées en board, génèrent des tensions qui paralysent la stratégie.

En synthèse

Le board est un cerveau externe. Il voit ce que l’entreprise ne voit plus. Il pose les questions qu’on n’ose plus se poser en interne. Il pilote dans la durée, il ne se contente pas de discuter.

À condition d’être construit avec les bonnes personnes, animé avec la bonne discipline, et traité par le CEO comme une priorité, pas comme une contrainte.

Merci à Thibaut Bechetoille pour cet échange très enrichissant sur un sujet trop souvent traité en surface. Et vous : votre board challenge-t-il vraiment votre stratégie ?

Nous souhaitons également adresser nos remerciements particuliers à La Maison de l’Afrique, et notamment à Madame Habibah Traoré, cheffe de projet, pour nous avoir accueillis dans leur remarquable espace situé à proximité de l’avenue Kléber à Paris (disponible à la location pour des réunions). Nous remercions également Madame Sylvie Rouault-Jagou, fondatrice de SRJ Business, pour avoir facilité cette mise en relation et contribué à la réalisation de cet événement.